保时捷中国高管喊话被剽窃无奈，罗永浩怒�。郝哿髅ニ芨Ｊ苯荼�
????? 导读 ?????? 一把手和二把手的差别，差的只是权力巨细吗？作者 | 韩勇泉源 | 勇哥管理派许多人以为，一把手和二把手之间，无非就是差了一级。一个是正职，一个是副职。是这样吗？你知道为什么许多优异的二把手，升上去之后反而垮了？ 不是能力退步了，是他还在用二把手的方法做一把手。?这两个位置，差的基础不是权力巨细。万科的王石和郁亮，着实是一个很典范的例子。郁亮天生就是个优异的二把手，旁边有个有远见的人替他把偏向，他的本领就施展得淋漓尽致�？梢坏┳阶罡叩奈恢蒙�，没人替他把偏向了，局限性就全袒露出来了。角色的实质差别我们先来搞清晰，一把手究竟是干什么的。德鲁克说，管理者的主要使命，不是把事情做对，而是确定什么是对的事情。这话放在一把手身上，最为贴切。一把手的焦点职能，不是执行，是界说。界说什么？界说偏向，界说界线，界说组织保存的理由。二把手纷歧样。二把手的焦点职能是什么？是在一把手界说好的框架里，把事情做好。一个好的二把手，给他一个明确的目的，他能拆解成使命，分派到人头，盯住进度，拿到效果。这是一种很了不起的能力，但它跟一把手需要的能力，基础不是一回事。打个例如。一把手要回覆的问题是 " 我们为什么保存 "，二把手要回覆的问题是 " 我们怎么把它做好 "。一个是关于意义的追问，一个是关于要领的探索。你能说回覆 " 怎么做 " 的人，只要再往前迈半步，就能回覆 " 为什么做 " 吗？显然不可。这两个问题之间，隔着一道鸿沟。组织之以是能够保存，是由于有人肩负了一项奇异的职能——确立组织的配合目的，并且让这个目的被组织中的每一小我私家所接受。这个 " 有人 "，就是一把手。不是由于他职位最高，以是要干这个活；而是由于组织需要有人干这个活，以是才设了这个职位。顺着这个逻辑往下想，你就会发明，一把手和二把手之间的差别，不是权力巨细的问题，不是级别崎岖的问题，甚至不是能力强弱的问题。是角色性子的基础差别。向外看与向内看若是让我用一句话归纳综合这种差别：一把手是向外看的，二把手是向内看的。什么叫向外看？就是始终注重组织跟外部情形之间的关系。市场在爆发什么转变？客户的需求往哪个偏向移动？手艺趋势对我们意味着什么？竞争名堂泛起了怎样的变换？政策情形带来了什么样的新约束或机会？这些问题，说究竟，都是关于 " 我们的组织在这个天下上处于什么位置 " 的问题。什么叫向内看？就是把注重力放在组织的内部运作上面。流程顺不顺畅？团队的士气是什么状态？资源设置合不对理？绩效审核有没有施展应有的指导作用？部分之间的协作怎样？这些事情虽然主要，但它们的性子是维护性的，就是让已有的系统更好地运转。两种视角，都不可或缺。但它们有一个先后关系。先得有偏向，才谈得上怎么走。先得确定做什么，才谈得上怎么做好。一把手的视角在先，二把手的视角在后。许多二把手转做一把手之后，最大的不顺应就在这里。他太习惯向内看了。他以前天天早上到办公室，脑子里想的是今天有哪几件事要推进，谁那里的进度落伍了要去催一下，上周的计划还需要改哪几个地方。这些都是内部的事。现在，他已经是一把手了，可照旧这么思索。公司的运营数据较量不错，内部管理也很有条理，可是，他有一件事给遗漏了：外部天下已经变了�？突У钠谕谝恢鄙�，竞争敌手在调解战略，行业的底层逻辑正在被重新编写。德鲁克有一个说法，他说企业内部没有利润，利润只保存于外部。企业所有的资源投入、管理起劲、职员设置，最终都要到外部去兑现价值。若是一把手的注重力所有被内部事务占有，这样谁来认真跟外部天下对话呢？这就是为什么我说，一把手和二把手不是差一级的事。不确定性的肩负者尚有另外一层更深的差别，没什么人去探讨，但我以为这也许是最要害的。二把手所处的天下，概略上是确定的。目的是明确的，路径也是大致明确，主要的挑战在于执行中遇到的阻碍，资源不敷、时间主要、人手少、跨部分协调难。这些都是难处置惩罚的事儿，但它们有个配合特点：你知道问题是什么。你或许不知道怎么解决，但你至少明确你面临的是什么问题。一把手面临的天下完全差别。他面临的许多问题，基础就是模糊的。他甚至不知道问题是什么。市场上泛起了一些微弱的信号，可能意味着机会，也可能意味着威胁，也可能什么都不料味着。他需要在信息极不充分的条件下做出判断。这种不确定性的肩负，是一把手角色中最极重的部分。它不像执行层面的难题，可以通过加班、增添投入、优化流程来解决。它是一种实质上的孤苦——你做了一个决议，没有人能告诉你这个决议对差池，要等很长时间才华看到效果，并且纵然效果欠好，你也很难判断是决议错了照旧执行出了误差。我视察过不少企业家，那些真正厉害的一把手，身上往往有一种气质，我把它叫作 " 和不确定性相处的能力 "。他们不是不焦虑，但他们能在焦虑中坚持行动力。二把手不需要遭受这些。不是说他们没有压力，他们虽然有压力。但他们的压力是 " 使命完不可怎么办 "，而一把手的压力是 " 万一我们走错了偏向怎么办 "。前者的压力可以剖析、可以传导、可以通过团队协作来消化；后者的压力，最终只能一小我私家扛。从二把手到一把手，究竟需要什么说到这里，可能有人会问：那从二把手生长为一把手，究竟需要具备什么？我以为最焦点的一点，不是什么手艺或知识，而是一种头脑方法的基础转换——从 " 使命导向 " 转向 " 目的导向 "。使命导向的人，看到的是手头要做的事。目的导向的人，看到的是这件事背后的意义和价值。前者问 " 这件事怎么做 "，后者问 " 这件事该不应做 "，甚至问 " 有没有一件完全差别的事，比我们现在做的更值得做 "。为什么这个转换这么难？是由于二把手在他整个职业生长历程中，所有获得的正面反响，全都是由于把使命完成得很不错。组织对他举行奖励，同事对他体现认可，老板对他给予信任，所有这些，都在增强他的使命导向头脑。你突然跟他说，他以前用来取得乐成的那步伐，在新岗位上没用了，要换成完全纷歧样的思索方法。他会怎么想？这不是能力的提升，是维度的跃迁。就好比一个棋手就算很厉害，他在棋盘上的能力，和设计这盘棋的规则，完全是两码事。下棋下得好，不代表你能设计出一个好的棋局。以是你看，当我们说一把手和二把手不是差一级的事，我们真正想说的是什么？是说这两个角色之间保存着一种不可简朴跨越的质变。它不是量的积累，不是说你当了足够久的二把手，自然就能成为一把手。它需要一种根天性的认知转型。有的人可以完成这样的转变，有的人一辈子都没步伐完成。这不是聪不智慧，也纷歧定起劲不起劲。它更像是一转意智结构的重塑，你愿不肯意放下那些以前让你乐成的工具，去接受一种你完全生疏的、甚至让你心里发慌的新角色。这件事，没有人能替你完成。也没有什么培训课程能教会你。它只能在实践中，在无数次艰难的取舍和判断中，逐步地长出来。? —— · END · —— ?重磅推出：中原基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码谢谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您实时收到最新推送，敬请星标本公众号。